Frage nicht, „Was muss ich heute leisten!“ oder „Was muss ich heute erledigen“.
Sondern, „Was werde ich heute kreieren?“ oder „Mit wem werde ich heute etwas neues schaffen?“.
Wie sind das, was wir denken. Alles, was wir sind, kommt von unseren Gedanken. Mit unseren Gedanken bauen wir die Welt.
Buddha – ein Gedanke
(von FRANK STRONACH) Wir dürfen Menschen nicht behindern, die bereit sind, unternehmerisches Risiko einzugehen. Sie sind es, die für neue Betriebe und Arbeitsplätze sorgen. In meiner unternehmerischen Laufbahn habe ich sehr hart gearbeitet und viel Zeit und Geld investiert, um meinen Betrieb aufzubauen. Ich habe dies aber aus Überzeugung getan, um meine Firma erfolgreich zu machen und wirtschaftlich unabhängig zu sein. Wir müssen ein System entwickeln, welches Unternehmertum fördert. Konkret geht es darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, die für Menschen einen Anreiz bilden, Unternehmen zu gründen. Tun wir dies nicht, dürfen wir uns nicht wundern, dass es immer weniger Personen gibt, die ihr Kapital zur Gründung eines Unternehmens einsetzen und viel persönliche Zeit aufwenden, um einen Betrieb von Grund auf aufzubauen. Wir brauchen vor allem ein Steuersystem, welches Wirtschaftswachstum fördert und Anreize für Unternehmensgründungen schafft.
Wir brauchen Menschen, die bereit sind, etwas zu riskieren, die neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die an ihre physischen und psychischen Grenzen gehen – und die damit auch zum gesellschaftlichen Fortschritt und zur Verbesserung unseres Lebensstandards beitragen. Genau diese Art von Unternehmertum müssen wir fördern. Die Industrie, in der ich die meiste Zeit meines Lebens gearbeitet habe, bildet ein gutes Beispiel. Warum sollte jemand Geld investieren um eine Fabrik zu bauen, Maschinen zu kaufen und Arbeiter anzustellen, wenn er mit dem Kauf von Anleihen mehr Geld verdienen könnte?
Am Arbeitsplatz sieht es ähnlich aus. Wenn Mitarbeiter hart arbeiten und wesentliche Beiträge zum Geschäftserfolg leisten, erwarten sie eine bessere Bezahlung. Das ist menschlich. Niemand wird um weniger Geld härter arbeiten. Und niemand wird das Risiko eingehen, ein eigenes Unternehmen zu gründen, wenn die Perspektiven nicht stimmen. Ich bin Menschen gegenüber skeptisch, die sagen, dass Geld für sie keine Rolle spielt. Geld ist zweifelsohne ein starker Antrieb, auch wenn es letztlich nur ein Mittel darstellt, um andere Dinge zu verwirklichen. Geld darf aber niemals das einzige Ziel darstellen. Sobald dies der Fall ist, sobald man alle Aktivitäten nur auf Geld ausrichtet, kann man kaum wahre Größe erreichen. Ich beobachte mit Sorge, dass wir uns als Gesellschaft immer weiter davon entfernen, Menschen zu ermutigen als Unternehmer oder Erfinder tätig zu sein. Das ist bedenklich, denn dadurch gefährden wir einen der wichtigsten Antriebe für unseren Wohlstand
Ein amerikanischer Aphorismus besagt:
„Zukunft – das ist die Zeit, in der Du bereust, dass Du das, was Du heute tun kannst, nicht getan hast."
Das klingt nach Prokrastinationswarnung. Ist es auch. Aber es steckt mehr drin.
Es beschreibt eine bestimmte Haltung zur Zeit: Die Zukunft ist ein Ort, der auf uns zukommt. Wir warten. Wir analysieren. Wir bereiten uns vor. Und irgendwann — wenn die Bedingungen stimmen, wenn das Risiko überschaubar ist, wenn wir genug wissen — dann handeln wir.
Das Problem: Die Bedingungen stimmen selten vollständig. Das Risiko bleibt. Und die Zukunft, die wir so sorgfältig abgewartet haben, gehört dann oft jemand anderem.
Saras Sarasvathy hat in ihrer Forschung zu unternehmerischem Denken einen Begriff geprägt, der sich seitdem nicht mehr aus meinem Kopf verdrängen lässt: Pilot-in-the-Plane. Nicht als Handlungsanweisung — als Grundhaltung. Erfahrene Unternehmer behandeln die Zukunft nicht als etwas, das man vorhersagt, sondern als etwas, das man mitgestaltet. Sie sitzen am Steuer. Sie wählen Kurs, passen an, reagieren auf das, was auftaucht. Nicht weil sie alles wissen. Sondern weil sie handeln.
Sarasvathys Formulierung ist präzise:
„To the extent that we can control the future, we do not need to predict it."
Das ist kein Freibrief für Leichtsinn. Es ist eine Umkehrung der Denkrichtung.
Zurück zum Aphorismus. Die Reue, die er beschreibt, entsteht nicht aus Unwissen. Sie entsteht aus Inaktivität. Aus dem Warten auf den richtigen Moment, der nie genau so kommt wie erwartet.
Peter Drucker bringt es mit folgendem Zitat – wieder einmal – auf den Punkt:
Unless commitment is made, there are only promises and hopes… but no plans.
Kern des 3. Effectuation-Prinzipes ist es, ein Vereinbarungsnetzwerk zu knüpfen (im Original „Crazy Quilt“-Prinzip). Dadurch werden Stakeholder so früh und rasch wie möglich über Vorvereinbarungen an eine Idee, ein Projekt, ein Vorhaben … positiv gebunden und es ergeben sich dadurch neue Mittel und/oder neue Ziele.
Mehr dazu in meinem Buch „Effectuation – Unternehmergeist denkt anders!„.
Was Heinlein und Sarasvathy gemeinsam haben — ohne es zu wissen und es ist nicht deren Weltsicht. Was steckt hinter dieser "Provokation"?
Robert A. Heinlein war Offizier, Ingenieur und Science-Fiction-Autor. Einer, der über Raumschiffe schrieb und dabei über Menschen nachdachte. In seinem Roman Time Enough for Love (1973) lässt er die Figur Lazarus Long einen langen Satz sprechen, der in englischsprachigen Blogs, auf Goodreads und Reddit seit Jahren immer wieder auftaucht:
„A human being should be able to change a diaper, plan an invasion, butcher a hog, conn a ship, design a building, write a sonnet, balance accounts, build a wall, set a bone, comfort the dying, take orders, give orders, cooperate, act alone, solve equations, analyze a new problem, pitch manure, program a computer, cook a tasty meal, fight efficiently, and die gallantly. Specialization is for insects."
Das klingt nach Provokation. Es ist auch eine.
Aber man sollte kurz innehalten: Das ist die Liste eines Mannes, der in seinem langen Leben fast alles selbst war — Soldat, Bauer, Arzt, Betrüger, Priester. Lazarus Long ist keine literarische Konstruktion, er ist das Argument. Heinlein beweist die These mit der Figur, nicht nur mit dem Satz.
Trotzdem. Die Liste ist martialisch: „Plan an invasion", „fight efficiently", „die gallantly". Heinlein schreibt aus einer sehr spezifischen Weltsicht — aus dem rauen, selbst gemachten Amerika, aus einer Welt, in der man sich selbst zu helfen hatte. Wild West. Offizierskaserne. Pioniergeist.
Saras Sarasvathy hat in den frühen 2000er-Jahren etwas beobachtet, das sich nicht in die gängige Entrepreneurship-Theorie fügte: Erfolgreiche Gründerinnen und Gründer denken nicht kausal. Sie starten nicht mit einem Ziel und suchen dann die Mittel. Sie starten mit den Mitteln — und schauen, welche Ziele sich daraus ergeben.
Sie nannte das Effectuation. Die erste Frage lautet nicht „Was will ich erreichen?" sondern „Was habe ich?"
Was man hat: Wissen. Können. Netzwerk. Erfahrungen, die quer durch Branchen und Lebensphasen gehen.
Heinleins Liste liest sich, von hier aus betrachtet, wie ein Mittelinventar. Nicht als Anforderungsprofil für den Alleskönner — sondern als Beschreibung einer Person, die in vielen Kontexten anschlussfähig ist. Die mit Bauern reden kann und mit Chirurgen. Die einen Satz schreibt und eine Kalkulation versteht. In der Effectuation-Sprache: ein breites Mittelset.
Heinlein sagt nicht, dass man alles gleich gut können soll. Das wäre absurd — und er war kein abstruser Denker. Er sagt, dass ein Mensch in der Lage sein sollte, sich zu bewegen. Zwischen Kontexten. Zwischen Rollen. Zwischen Problemen.
Das Gegenbild ist nicht der Dilettant. Es ist der Mensch, der ein Problem nicht mal erkennt, weil es außerhalb seines Fachgebiets liegt.
Ich habe das in Organisationen erlebt: brillante Fachleute, die nicht miteinander sprechen konnten, weil sie keine gemeinsame Sprache hatten — nicht einmal eine metaphorische. Der Finanzmensch verstand die Produktlogik nicht. Die Technikerin verstand den Kunden nicht. Alle sehr gut. Und gemeinsam kamen sie nicht weiter.
Es gibt noch einen Blickwinkel, der selten genannt wird: Spezialisierung ist für den Einzelnen auch ein Risiko. Für Märkte und Arbeitsteilung mag sie produktiv sein. Für die Person, die alles auf eine Nische setzt — Wissen, Reputation, Netzwerk — wird sie zur Verwundbarkeit. Wenn diese Nische wegfällt, fällt man mit.
Wer sein gesamtes Kapital in eine Richtung investiert, wettet auf eine Möglichkeit. Ein breites Mittelset verteilt. Das ist keine Absicherungsstrategie — es ist eine andere Art, die Zukunft zu denken.
Tiefes Können in mindestens einem Bereich bleibt Voraussetzung. Sonst bleibt man überall Oberfläche. Aber die Frage ist, was drumherum ist.
Heinlein hat die Liste 1973 geschrieben. Seitdem ist die Spezialisierungsdoktrin nicht kleiner geworden. Studienstrukturen, Berufsbilder, algorithmische Karriereberatung — alles optimiert auf die Nische.
Vielleicht ist das richtig. Vielleicht brauchen Märkte genau das.
Aber was braucht ein Mensch?
Und was passiert mit dem Wissen, das zwischen den Nischen liegt — das keiner Disziplin gehört, das sich keiner Metrik fügt?